發(fā)布時間：2011-08-17 15:00:55
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改革開放以來，特別是進入21世紀，國有企業(yè)在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經(jīng)濟已經(jīng)超過了國有經(jīng)濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經(jīng)成為主流；二是國有資產(chǎn)逐步退出競爭性領(lǐng)域的大趨勢，促使絕大部分的國有企業(yè)不得不融入以民營經(jīng)濟為主流的競爭模式；三是國資主管部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲑Y人身份，大部分的國有企業(yè)進入資本市場，國企領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的經(jīng)營和管理方面擁有更大的自主權(quán)，包括對于薪酬體系的決定權(quán)；四是《勞動合同法》的頒布與實施，要求國企必須正視原有薪酬體系存在的問題，并在未來的薪酬決策中獲得員工的廣泛認同，新的對等協(xié)商的勞資關(guān)系正在形成。
在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優(yōu)的解決方案。
國企薪酬變革難題
當前，一方面，經(jīng)歷了市場大潮的洗禮和治理模式的變革，國有企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化；另一方面，仍然有一些困擾國企的問題沒有得到解決，影響著國企的管理效能。歸納起來，國有企業(yè)在薪酬管理方面的典型問題包括：
（1）付薪依據(jù)不明確。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來，按業(yè)績付酬的概念開始部分地為員工所接受。而現(xiàn)代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)績、能力等方面的因素。換句話說，一個“科級”干部當了經(jīng)理，可能比“副處級”的副經(jīng)理工資水平還要高。這種現(xiàn)實令大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。
�。�2）內(nèi)部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1.這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別，卻換來了一團和氣。同時，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的了解，薪酬的調(diào)整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結(jié)構(gòu)長期存在的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如文員、辦事員、司機等在當?shù)氐氖杖胨竭h高于社會工資水平，而企業(yè)中層包括部分高管的收入在行業(yè)內(nèi)則處于偏低水平。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要是集中在中層與基層之間。
�。�3）多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來，國有企業(yè)也意識到了自身基層員工薪酬成本過高的問題。于是，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進了急需的人才。但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，不做辛苦的工作，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。盡管有些企業(yè)在盡力變通，但如果不給新老員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
�。�4）職業(yè)發(fā)展通道單一。多年來，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構(gòu)成是金字塔形，越向上機會越少。為解決員工的發(fā)展和待遇問題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法，例如，設(shè)立較多的副職、助理，讓無職務(wù)的人員享受XX級待遇，設(shè)立調(diào)研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數(shù)企業(yè)沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業(yè)人才的鼓勵最多也是體現(xiàn)在專業(yè)津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。
�。�5）績效考核不嚴格，難以與薪酬實現(xiàn)有效聯(lián)動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核。考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標，其他部門取業(yè)務(wù)部門的一個系數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30%~40%；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10%~20%；第三類企業(yè)的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40%~50%.在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？冃Э己说慕Y(jié)果不能全面體現(xiàn)員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。
�。�6）缺乏對薪酬的總體管控，各下屬企業(yè)、機構(gòu)采用不同的薪酬標準和薪酬模式。改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化，國企必須做出反應(yīng)。但由于對企業(yè)集團本身要求比較嚴格，對集團內(nèi)企業(yè)的要求相對寬松，這就導(dǎo)致集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進行薪酬設(shè)計和調(diào)整。數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”。對于集團企業(yè)來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。
盡管改革開放已經(jīng)進行了30年，在相當多的國有企業(yè)，特別是在某些非競爭領(lǐng)域，薪酬體系的市場化改革仍然面臨著重重困難。一方面，改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、《勞動合同法》促使上述企業(yè)不得不面對薪酬改革的客觀要求；另一方面，多年來薪酬持續(xù)增長的模式、內(nèi)部差距的不合理、干部員工對現(xiàn)代薪酬制度認識的不充分使得實質(zhì)性的薪酬改革工作舉步維艱。
國企薪酬設(shè)計十步法
在這樣的前提下，國有企業(yè)更多地尋找外部專業(yè)機構(gòu)協(xié)助完成薪酬方案的設(shè)計與推行工作。在多年服務(wù)于國有企業(yè)薪酬改革的過程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規(guī)范的國有企業(yè)薪酬設(shè)計與服務(wù)模式，稱為“國企薪酬設(shè)計十步法”。
�。�1）薪酬規(guī)劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調(diào)查，對企業(yè)內(nèi)、外部薪酬數(shù)據(jù)進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎(chǔ)上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬改革指導(dǎo)委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。
�。�2）工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設(shè)置進行評估，提出優(yōu)化建議。同時，基于業(yè)務(wù)規(guī)模等驅(qū)動因素，提出人員編制的合理數(shù)值，協(xié)助公司完成部門、崗位的調(diào)整與人員的匹配工作。
（3）建立職位序列與任職資格標準。基于企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和現(xiàn)有崗位情況，建立職務(wù)序列，如：行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務(wù)序列等，在序列之下再規(guī)劃不同的二級序列。同時，組織公司各方面的資深人員，開發(fā)各序列的任職資格標準，即針對各序列不同層級的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等方面的要求。上述任職資格體系的建設(shè)，也就是職業(yè)通道的規(guī)劃和階梯標準的建設(shè)。這一體系的設(shè)計，從長遠來說解決了員工的職業(yè)發(fā)展通道問題；從短期來看，在員工薪酬代入的過程中也是一套比較具有操作性的評價標準。
（4）崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設(shè)計中的關(guān)鍵步驟，解決崗位的價值定位問題。在國有企業(yè)，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會組織數(shù)量較多的人員參與評估，包括企業(yè)的主要管理人員、中層骨干、工會及員工代表，這樣可以使得結(jié)果更加為大家所認可和接受。
�。�5）外部薪酬調(diào)查。國有企業(yè)的外部薪酬調(diào)查，不是完全意義上的市場化的薪酬調(diào)查。在調(diào)查的過程中，既要對所在區(qū)域、所在行業(yè)的典型崗位進行調(diào)查，又要對該企業(yè)的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進行了解，因為這些企業(yè)往往是本企業(yè)員工直接對比的對象。
�。�6）設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級。在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計方面應(yīng)當注意，國有企業(yè)的薪酬構(gòu)成往往比較復(fù)雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執(zhí)行之后是否保留。事實上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構(gòu)成中很大的一部分內(nèi)容，對其的保留、取消都要經(jīng)過周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設(shè)計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說的“小步慢跑”。這樣的方式將給予企業(yè)更大的靈活性，無論崗位之間拉開差距或是保持現(xiàn)狀都可以操作，在人員代入的過程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設(shè)計成為一個薪酬帶，這將有利于逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統(tǒng)一的薪酬體系。
�。�7）薪酬測算及方案調(diào)整。當前，國有企業(yè)多采用“工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤”的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設(shè)計完成之后，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和經(jīng)濟效益的預(yù)測進行總額測算。同時，對于企業(yè)所關(guān)注的部分典型崗位，如銷售、研發(fā)等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關(guān)鍵崗位傾斜的政策。上述過程需要企業(yè)的高層管理人員參與，并進行多次的研討和調(diào)整。
�。�8）方案審議。國有企業(yè)薪酬改革方案的審議環(huán)節(jié)比較復(fù)雜。一般來說，要經(jīng)過上級公司的批準；如屬于上市公司，還需經(jīng)過董事會的批準；同時，企業(yè)內(nèi)部要經(jīng)過黨委會的審議，要經(jīng)過工會、職工代表大會的審議。上述程序通過，方案才可以進入正式實施。
�。�9）人員代入。對于國有企業(yè)的人員代入，要在公司內(nèi)部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標準》，對員工個體的任職資格逐一進行評估，結(jié)合其所在崗位套入相應(yīng)等級。為了保持穩(wěn)定，對于評價之后低于原薪酬水平的員工，一般采取薪酬凍結(jié)法，而不是采取直接代入。當然，也有企業(yè)采取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數(shù)情況下，國有企業(yè)的薪酬調(diào)整在當前增量調(diào)整。但是，薪酬體系的規(guī)范杜絕了未來薪酬的任意增長，隨著老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問題，與崗位價值的匹配度將逐步提高。
�。�10）績效考核結(jié)果的引入。在薪酬改革的同時，有70%以上的國有企業(yè)同期也將引入規(guī)范的績效考核機制，績效考核結(jié)果將作為員工績效工資和年終獎的發(fā)放依據(jù)。至此，一套兼顧崗位價值、員工實際任職能力和業(yè)績的薪酬體系導(dǎo)入完成。
需特別關(guān)注的四個問題
在國企薪酬改革的操作中，有四個需要特別關(guān)注的問題。
�。�1）組織動員問題。鑒于國有企業(yè)薪酬體制的傳統(tǒng)，一次好的薪酬改革，企業(yè)內(nèi)部的動員和組織是成功的關(guān)鍵。成功的改革能夠有效化解企業(yè)內(nèi)部的矛盾，激發(fā)員工的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益提高；不成功的薪酬改革，企業(yè)付出了成本，員工反而不滿意，甚至制造了新的矛盾。因此，國有企業(yè)的薪酬改革，就是一場管理變革的戰(zhàn)役，周密的組織是非常必要和必需的。
�。�2）員工身份問題。目前國有企業(yè)的員工普遍存在不同的“身份”，有的企業(yè)內(nèi)部員工的身份多達三、四種。當前的現(xiàn)實是，對于聘用、派遣的員工，企業(yè)在進入方面把關(guān)較嚴，由于有市場壓力，員工工作也比較勤奮和努力，很多企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是這些員工承擔。但是，由于身份限制，企業(yè)給予他們的薪酬遠低于正式員工。對于正式員工來說，企業(yè)與他們的雇傭關(guān)系歷史以來就是“無固定期限”，這部分員工普遍壓力不足。兩類員工的差異如果得不到很好的平衡，必然影響到員工的工作熱情。而這一問題的解決有很強的政策性，也非常敏感，在方案的設(shè)計中需特別謹慎。
（3）薪酬差距問題。在薪酬體系的設(shè)計過程中，就技術(shù)而言，確定各崗位、各等級之間的薪酬差距并不困難，但在國企的薪酬改革中這個問題就不是這么簡單，需要考慮的因素很多：差距過小，責權(quán)利不匹配，會影響到管理人員、核心人才的積極性，甚至引發(fā)人才的流失；差距過大，廣大基層員工心理上難以接受，影響到穩(wěn)定的大局。因此，如何平衡各方利益，把握一個合理的“度”，需要設(shè)計方和企業(yè)管理層反復(fù)研討。
�。�4）企業(yè)穩(wěn)定問題。國有企業(yè)不僅是市場主體，而且在客觀上承擔著維護社會和諧的責任。因此，簡單的“一刀切”式的薪酬改革方式對于國企肯定是不適用的。俗話說，“民以食為天”。在薪酬調(diào)整中，經(jīng)評價之后薪酬降低的員工、原地踏步的員工甚至增幅較小的員工都有可能強烈不滿。這種不滿如果處理不好的話會直接影響到企業(yè)和社會的穩(wěn)定，這也是國企最為關(guān)注的問題。如何在改革與穩(wěn)定中把握平衡，是國企薪酬改革的難點。
現(xiàn)階段，國企的薪酬改革帶有明顯的“過渡階段”的特點。隨著壟斷領(lǐng)域的開放、治理結(jié)構(gòu)的變化、老一批員工的離退，國企的薪酬改革必然向著更深的層次邁進，薪酬結(jié)構(gòu)將進一步簡約化、透明化，薪酬標準將逐步市場化、商業(yè)化，績效將成為薪酬水平的重要影響因素，行政層級的概念將逐步淡出視野。在更具活力、更加高效的經(jīng)濟體制中，一個“市場調(diào)節(jié)機制、企業(yè)自主決定、職工民主參與、國家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式將逐步形成并推動國企的可持續(xù)發(fā)展。