發(fā)布時間：2011-09-17 16:24:21
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在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象不會出現(xiàn)。
隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團隊形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和功能，促使團隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協(xié)作加強，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團隊的要求。
讓用戶感受“同一個聲音”
在知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。
傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個新課題。
跨國公司由于先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項目成員的績效分數(shù)上都添加了一筆。
IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個聲音”，因為這個項目只由一個人或者一個部門牽頭負責(zé)，這個人成為該項目的Owner，也就是項目負責(zé)人。Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個團隊，為這個項目協(xié)同工作，迅速持久進行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)，每一個處于交叉點中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。
以人為中心進行考核
打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤考核。筆者曾為一家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設(shè)計過一套績效考核辦法。該技術(shù)中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經(jīng)理，負責(zé)成員的績效考評�？墒羌夹g(shù)人員對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時項目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。課題組有一個負責(zé)人。由于全年技術(shù)中心的項目可能有四、五十項同時進行，一個技術(shù)人員可能同時在幾個課題組里面工作。他們提出：部門經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。
專家為研發(fā)人員設(shè)計了“業(yè)績分數(shù)累進法”作為他們考評定級的量化標(biāo)準(zhǔn)。如對員工甲，現(xiàn)為輔助設(shè)計師最低級崗位工資，他一年中參加過B、C、D等等項目的開發(fā)，其中項目B的總體業(yè)績分數(shù)為6分（可由項目評價委員會在項目完成后進行全面綜合評價，針對一個項目，細分成“項目的難易程度”、“進度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟效益”等項分別打分，排出順序），甲在該項目組中的個人業(yè)績分數(shù)為3分（結(jié)合項目管理一起考慮，由項目經(jīng)理給出評價，技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核，例如貢獻最大的主設(shè)計師為10分，A的工作量相當(dāng)于主設(shè)計師的3/10。項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分數(shù)比例分配，所以項目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項目組內(nèi)的成員也會起到一定監(jiān)督作用），則甲在B項目中獲得業(yè)績分6×3=18分。依次算出他在C、D項目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分數(shù)。這樣把研發(fā)人員按照貢獻大小量化區(qū)分開來，鼓勵大家多參加項目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應(yīng)增加，評定技術(shù)等級也有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員對照預(yù)先定好的“游戲規(guī)則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術(shù)等級可以達到什么水平。
這樣一來，評價者從部門經(jīng)理變?yōu)轫椖拷?jīng)理，為了避免大家因為競爭導(dǎo)致不合作，在“業(yè)績評價”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評價”，行為評價由領(lǐng)導(dǎo)、同事一起來對該員工的行為打分評價，可以規(guī)定業(yè)績分數(shù)占75%、行為分數(shù)占25%。
可以引入“自我評價”，結(jié)果作為主管評價的參考。引入“評估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評估所做的討論，內(nèi)容包括：1、讓部屬知道主管對他的評估結(jié)果；2、雙方達成一個公平的評估方案；3、雙方均對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一看法；4、雙方對工作中應(yīng)改進的部分進行充分討論；5、雙方對績效改進計劃達成一致意見。
注與人力資源部門的合作
對于績效評估，項目經(jīng)理要參與全過程，先要與HR部門一起確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計評估系統(tǒng)——評分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。HR部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\用和實施。
理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因為每個團隊或者跨部門團隊的成員都掌握了必要的人力資源管理知識，自己就會確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計評估系統(tǒng)，并且實施，將人力資源與團隊發(fā)展緊密融合起來。
做好標(biāo)準(zhǔn)化工作
跨部門團隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；考評程序標(biāo)準(zhǔn)化；組織標(biāo)準(zhǔn)化；方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。
考評目標(biāo)對于跨部門團隊來說，主要包括：目標(biāo)實現(xiàn)程度、目標(biāo)實現(xiàn)進展、目標(biāo)的難度、實施手段和工作態(tài)度等具體的指標(biāo)。目標(biāo)要盡可能定量化。跨部門團隊的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預(yù)定目標(biāo)的進度要求很高。對目標(biāo)進度評價所采用的是均衡性指標(biāo)，有助于增強組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個組織的目標(biāo)體系保持相對穩(wěn)定。
對于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)一的評價方法。采用定量方法時，應(yīng)在統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，采用標(biāo)準(zhǔn)的計算方法和計算公式，從而使考評結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并在企業(yè)內(nèi)部得到全體員工的認可。
考評手段的標(biāo)準(zhǔn)化，要求業(yè)績目標(biāo)卡片和評價卡統(tǒng)一印制，由執(zhí)行人和評價人按統(tǒng)一要求填寫，這項工作也可為績效評價工作提供統(tǒng)一的依據(jù)。