發(fā)布時(shí)間：2011-10-28 17:04:25
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我們處在一個(gè)對(duì)績(jī)效要求極其苛刻的時(shí)代，達(dá)爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷。為了提高組織和員工的績(jī)效，管理大師們提出了許多烏托邦式的思想，如學(xué)習(xí)型組織、溝通練習(xí)、做你自己工作的主管、超越地理空間限制的團(tuán)隊(duì)等等。但是這與實(shí)際的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不一致，因?yàn)槟切┮晃兑笕藗冏?正確的事情"的大而無當(dāng)?shù)睦碚摽蚣�，并不能保證產(chǎn)生市場(chǎng)所要求的真正的高績(jī)效。
然而，高績(jī)效的組織都具有共同的特點(diǎn)：它們都是一個(gè)令人振奮的工作場(chǎng)所，員工能從中獲得有價(jià)值的工作經(jīng)驗(yàn)。如果高績(jī)效的組織正是你所追求的，那么就應(yīng)該遵循以下四個(gè)定律。
準(zhǔn)則一：保持員工的流動(dòng)性
以人才驅(qū)動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績(jī)效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績(jī)效最低的15%的員工。為什么是15%？這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。它發(fā)生在美國(guó)的管理咨詢界、體育界、公共貿(mào)易公司、前越戰(zhàn)美國(guó)軍官中。激勵(lì)性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界；在通用電氣公司的年度報(bào)告中，杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)10%的流動(dòng)率對(duì)于保持高績(jī)效是非常重要的。
15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達(dá)到一定的績(jī)效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會(huì)感到太大的威脅；高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動(dòng)成本足夠低，這些成本包括諸如知識(shí)喪失的成本、重新招募員工的成本以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成本；高到足以抵制由于容忍低績(jī)效所導(dǎo)致的低迷士氣，低到足以達(dá)到樂觀和高績(jī)效的文化。
使用工作的不穩(wěn)定性來激勵(lì)員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵(lì)大刀闊斧地裁員。在一個(gè)全日制工作為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)中，離開其并不成功的職位對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展來說更為有利。今天真正的災(zāi)難是一些人堅(jiān)持呆在他們并不擅長(zhǎng)的職位上。在作了一個(gè)痛苦的決策--解雇了一個(gè)資深的高級(jí)經(jīng)理--之后，其上司說："這是與道德無關(guān)的事情。盡管我們認(rèn)為這對(duì)張三很仁慈，即給他機(jī)會(huì)去不斷地嘗試，但是看看結(jié)果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F(xiàn)在他已經(jīng)在這個(gè)公司浪費(fèi)了15年的時(shí)間。這是一場(chǎng)悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。"
準(zhǔn)則二：團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效比個(gè)人的工作績(jī)效更重要
商務(wù)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)：要么整個(gè)組織勝利，要么整個(gè)組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數(shù)的員工并不知道他們屬于什么團(tuán)隊(duì)，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們?cè)诮M織的內(nèi)部工作，與市場(chǎng)處于一種"不知有漢，無論魏晉"的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)伙伴（作為服務(wù)假設(shè)的內(nèi)部“客戶”） 之間進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間更像“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”而不是伙伴。
團(tuán)隊(duì)的大小非常關(guān)鍵。今天績(jī)效最高的公司把組織控制在100～300人的業(yè)務(wù)單元，在這種組織中，每一個(gè)人都"面對(duì)"市場(chǎng)；沒有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個(gè)這樣的小型業(yè)務(wù)單元。直接面對(duì)市場(chǎng)是非常有效的：面對(duì)市場(chǎng)時(shí)，每一個(gè)人都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；每一個(gè)人都能夠看到數(shù)據(jù)；每一個(gè)人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因?yàn)樗鼈冴P(guān)系到客戶需求，并最終影響到公司的成長(zhǎng)和生存，而不是因?yàn)楣镜哪硞�(gè)大人物說它們重要。如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結(jié)束：整個(gè)團(tuán)隊(duì)就終結(jié)。每一個(gè)人都知道游戲規(guī)則；每一個(gè)人的績(jī)效都至關(guān)重要；每一個(gè)人都需要其他團(tuán)隊(duì)成員最好的配合。
準(zhǔn)則三：公布績(jī)效考核結(jié)果
ABB和BP定期公布其所有業(yè)務(wù)單元之間的績(jī)效的比較。蒙特利爾銀行（The Bank of Montreal）則走得更遠(yuǎn)，它根據(jù)不同的人口環(huán)境調(diào)整各支行的業(yè)績(jī)位次，而不僅是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)的比較。
這聽起來或許并不好玩，但這對(duì)績(jī)效能夠產(chǎn)生較大的促進(jìn)。位次使得每一個(gè)員工都知道他們的團(tuán)隊(duì)處于什么位置。低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)就會(huì)更加賣力地工作，并向高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)請(qǐng)求幫助。在蒙特利爾銀行，公布各個(gè)分行的績(jī)效排名促進(jìn)員工自發(fā)地共享最佳經(jīng)驗(yàn)，這會(huì)使那些推崇學(xué)習(xí)型組織的人嫉妒萬分。但是請(qǐng)注意，首先是對(duì)績(jī)效進(jìn)行排名，然后才有知識(shí)共享，而不是反過來：因?yàn)橹R(shí)共享是一件正確的事，所以要去做它。
像體育團(tuán)隊(duì)一樣，一些領(lǐng)先的組織也公布個(gè)人績(jī)效的排名。公開績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)激勵(lì)個(gè)人努力工作，以避免自己的低績(jī)效公開時(shí)的尷尬。個(gè)人與個(gè)人之間的比較也幫助人們適當(dāng)?shù)仃P(guān)注于自身。
員工個(gè)人的績(jī)效與業(yè)務(wù)單元績(jī)效的排名往往具有驚人的一致性：績(jī)效最高的業(yè)務(wù)單元里面的員工個(gè)人的績(jī)效也往往較高。與高績(jī)效的和勤奮的員工進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因?yàn)槭窃诮M織的不同的業(yè)務(wù)單元的相同的職位進(jìn)行比較，所以員工之間的比較不會(huì)降低士氣。事實(shí)上，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一致性更加強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，淡化個(gè)人英雄主義。另外，高績(jī)效的業(yè)務(wù)單元也能通過向其他的業(yè)務(wù)單元輸送有才能的員工，促進(jìn)整個(gè)公司的績(jī)效的提高。
使用排名和保持一定的員工流動(dòng)性來激勵(lì)員工以產(chǎn)生高績(jī)效的組織，并不是說進(jìn)行一場(chǎng)霍布斯式的"所有人對(duì)所有人的戰(zhàn)爭(zhēng)"。只要游戲是公平的，并且有公正，并且有大家都理解的測(cè)度系統(tǒng)，這個(gè)組織就是一個(gè)有趣和激動(dòng)人心的地方。每一個(gè)人都了解規(guī)則；每一個(gè)人都理解底線度量的重要性；每一個(gè)人都有適當(dāng)?shù)墨@得成功的機(jī)會(huì)�？�(jī)效考核的成績(jī)單也給那些績(jī)效不好的員工一個(gè)機(jī)會(huì)：在被淘汰之前就離開，以保持他們的自尊。
同樣重要的是，這種組織也應(yīng)允許成功的員工在其較高的職位上退休，當(dāng)他們不再有興趣從事如此艱辛的工作的時(shí)候。15％的流動(dòng)率作為一個(gè)明顯的基準(zhǔn)，低得足以不至于使人們當(dāng)他們還有信心獲得更大的成功時(shí)就過早地退休，然而也高得足以使能夠留在組織中的人覺得自己是一個(gè)贏家。
成功的人和組織都不想隱藏績(jī)效考核的結(jié)果。當(dāng)認(rèn)為自己具有做得最好的才能，誰會(huì)不想知道自己的位置呢？這種類型的組織和團(tuán)隊(duì)將會(huì)贏得勝利。勝利令人激動(dòng)，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生錢財(cái)上的回報(bào)，這也激勵(lì)著今天的員工和誘惑著未來的員工。對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核是一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)的支柱，它激勵(lì)著員工并且對(duì)于經(jīng)濟(jì)也會(huì)有好處。
準(zhǔn)則四：成功取決于你把工作做到最好的勇氣
人們都渴望成為一個(gè)成功的、以才能為基礎(chǔ)的、高度競(jìng)爭(zhēng)的組織中的一員。它是誘人的、激動(dòng)人心的、回報(bào)豐厚的，并且使得個(gè)人自身也得以成長(zhǎng)。有一個(gè)咨詢公司的咨詢顧問連續(xù)處于績(jī)效考核表的底線附近，他向公司懇求道："如果仍有1%的機(jī)率我可以獲得成功，那么就讓我繼續(xù)努力吧！"為了獲得激動(dòng)人心的感覺，他發(fā)現(xiàn)他對(duì)自己的評(píng)價(jià)取決于是否能在公司取得成功。在經(jīng)過六個(gè)月的艱苦努力并做了許多個(gè)人的犧牲之后，該咨詢師最終還是黯然離開了。但是結(jié)局卻皆大歡喜：該咨詢師找到了自己擅長(zhǎng)的職業(yè)，現(xiàn)在他是一個(gè)高績(jī)效者。
當(dāng)我們的工作面臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，往往容易感情用事。我們應(yīng)該用我們做其他商業(yè)決策時(shí)的勇氣，來嚴(yán)密而客觀地分析我們自己的工作以及才能。如果你低于平均的績(jī)效水平，甚至在你真誠(chéng)地做出努力之后，你仍然在平均水平之下，那么說明你選錯(cuò)了工作，離開是上策。不合適并不意味著你是一個(gè)沒有價(jià)值的人，不要徒增煩惱。
如果你是一個(gè)高績(jī)效的員工，你需要更為嚴(yán)肅的分析。你如何判斷你在其他不同的公司將會(huì)不會(huì)獲得更大的成功？與獵頭公司討論工作的機(jī)會(huì)并不會(huì)得到正確的答案：從一個(gè)團(tuán)隊(duì)的外部來評(píng)價(jià)你在該團(tuán)隊(duì)里獲得成功的可能性太困難了，就像圍城外的人看城內(nèi)的人，總覺得在城內(nèi)生活更舒適。
我們認(rèn)為一個(gè)更好的測(cè)試是，比較你所在的公司與其他公司或其他行業(yè)的績(jī)效，特別是在你所具有的技能方面。你所在的公司高于平均的績(jī)效水平嗎？如果不是，與領(lǐng)先的企業(yè)比較一下。大多數(shù)人在周圍的人比自己更能干的場(chǎng)合做得更好。
如果你的職業(yè)生涯遇到挫折，記住：你有權(quán)（也有責(zé)任）在你能夠有良好績(jī)效的地方工作。我們知道的一位技術(shù)戰(zhàn)略專家最后決定辭去了她在一個(gè)全球性的私有銀行的工作。她的績(jī)效不是問題，她的任務(wù)也完成得很好，關(guān)鍵問題在于公司本身：沒有正直的、有意義的績(jī)效考核辦法；沒有責(zé)任感；沒有團(tuán)隊(duì)精神、激情或者興趣；過量的人才；大量傲慢的主管；平庸的績(jī)效水平。她想與一個(gè)勝利的團(tuán)隊(duì)一起獲得勝利感。
堅(jiān)持我們的信念需要真正的勇氣：在不可避免地遭遇職業(yè)上的失望的時(shí)候要有堅(jiān)持的勇氣；當(dāng)我們做了錯(cuò)誤決策的時(shí)候要有承認(rèn)的勇氣；當(dāng)我們知道一個(gè)組織會(huì)使我們的潛力得到最大的發(fā)揮的時(shí)候，要有加入它的勇氣。
來源：環(huán)球管理