發(fā)布時間：2011-10-29 15:41:01
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三、直面現(xiàn)實，我們應該改變什么
只有明確了我們的目標，進行有針對性的改變，才能獲得調整的成功。萬總在人力資源部月工作總結會上指出：“績效考核這個工具運行中會出現(xiàn)問題，原因有兩個：其一、工具本身不嚴謹；其二、管理者不理解這個工具�！奔毤毱穱L這句話，才真正了明白了問題的癥結所在。我們一直以為績效考核沒有達到預想的目標，是因為方案不夠好，是因為考核量化指標的提煉和整體評估力度不夠，是因為我們的GS和CC考核太流于形式，卻沒有考慮過績效考核所運行所需要的環(huán)境。
目前，從績效考核出發(fā)，回到績效管理的本身，公司至少有四種觀念需要改進：
�。ㄒ唬└畹俟痰牟块T管理觀念
各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發(fā)揮公司整體的最大優(yōu)勢。而公司最需要整合的就是人力資源。
（二）人力資源管理就是人力資源部的事情
人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監(jiān)督，各部門管理者積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監(jiān)督、指導的職能，目前公司的部分管理人員認為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設。
對于各級管理人員的管理責任劃分應該如下：來講，公司高層管理人員50%-70%工作內容是宏觀戰(zhàn)略以及對整個公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%是公司VIP客戶；中層管理人員50%的工作內容是對部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導和評估；30%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%實際操作；基層管理人員的工作內容則是：70%的執(zhí)行，20%的管理，10%的宏觀思維。
按照以上思路，我們的管理者的主要工作內容應放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應把部門的人才建設作為重點來抓。
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員工認為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。這種觀念直接影響了績效考核的開展�？己瞬粌H僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段
，考核不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認�？冃ЫY果運用無非是激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，為提供公平的薪酬標準提供依據(jù)，為員工晉升、淘汰提供依據(jù)。
（四）考核溝通沒有必要，走過場就行
目前，我們通過制定制度的方式來推行績效溝通，目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”。但在執(zhí)行過程中，我們的管理人員認為，填《績效溝通表》是一件多余的事情，更不用談我們推行績效溝通的成效了。從某種意義上來講，溝通是管理的本質，同樣，績效溝通在績效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問題又要維系和改進關系，績效溝通是保證工作按預期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施。員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾�！ �
四、改變，我們需要什么
古時候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經(jīng)常是治標不治本，而且還伴有決堤的危險；另一種方法是導，將洪水從另一邊疏導開去，而從根本上解決洪水問題。大禹治水，就是采取疏導的方法取得了成功。
同理，改革也有兩種方法，也是堵和導；堵，即是用嚴厲懲罰的措施要求員工遵守公司的規(guī)章制度。導，通過獎勵良好行為的方法激勵員工自覺去遵守公司制度。這個方法關系到績效考核方案的實施。以下來重點闡述。
五、2005年，我們的支點是什么
我們給績效考核一個支點：那就是企業(yè)提供一個績效考核運行的環(huán)境，員工解放思想，自覺用績效管理這個環(huán)境達到自我提升。
�。ㄒ唬⿵母淖児芾碛^念入手，讓績效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢
選擇用導來治水以后，我們在尋找一個導入的渠道，績效考核也一樣，績效考核的支點就是環(huán)境，我們還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環(huán)境來促進績效考核的作用，我們的目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。萬總在《談戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文談到，將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細節(jié)，落實每一個細節(jié)。根據(jù)這個思想，我們可以設置指標專人監(jiān)督的方式，在部門間建立一個溝通的媒介，同時，將指標真正落實在工作過程中的每一個細節(jié)中。
�。ǘ⿵闹贫然胧�，建立一個確保績效考核運行的基礎
在中國，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個企業(yè)是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實際操作中，人們還是習慣出漏補漏工作方式，習慣于現(xiàn)象思維，沒有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了�；氐娇冃Э己吮旧恚瑸槭裁礊橛腥擞X得績效考核是填表，為什么會有員工應付式考核，那是員工對我們的制度了解不夠，沒有了解制度所要達到的目的。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細節(jié)得到重視了、落實了，我們的績效考核才是有意義的評價，要不然，我們的評價永遠是量的評價，虛的評價，而忽略了質的評價、過程的評價、細節(jié)的評價。
�。ㄈ┰O計工作方式標準化的流程，明確責任，為考核運行提供條件
古語云“沒有規(guī)矩，不成方圓”。在各項工作中只有確定標準，才能不斷反饋，實現(xiàn)過程控制，將問題消滅在萌芽階段。所謂標準不僅指結果要達到標準，作業(yè)的程序、方法也應該有其標準。對于各部門，應該進行工作分析，把崗位的職責、權限規(guī)定得非常詳細，便于管理人員能夠對工作的過程、方法進行監(jiān)督、指導和績效考核；生產(chǎn)部門應該制定勞動定額，工藝流程標準。通過與先進印刷企業(yè)的勞動定額、工藝流程的對比，找出差距，實現(xiàn)效率的提高。
�。ㄋ模┛冃Ч芾聿粌H是考核，還是管理者提升的工具
績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升�？冃Э荚u是對結果的評價，而績效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。我們的管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼?
�。ㄎ澹┛冃Э己诵枰獜V大員工基礎
通過培訓來推動員工職業(yè)化進程，以確保員工的工作和職場表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過指導、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業(yè)提高績效。同時，考核的執(zhí)行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。績效考核的運行達到企業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎�！ �
結束語
作為公司推行績效考核的執(zhí)行者，績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。同時，想通過這篇文章來開啟探討企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化等的管理之門。總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。