現(xiàn)代薪酬理論在企業(yè)人力資源管理中的應用
發(fā)布時間：2011-11-02 16:49:48
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關鍵詞：薪酬理論 應用 效果
一、現(xiàn)代薪酬理論的主流理論
1.激勵導向理論
在企業(yè)人力資源管理中，薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)付出的回報，企業(yè)采取不同的手段，基于不同的目的，對員工進行不同激勵，從而構成了整個薪酬體系，如圖1所示。
激勵導向理論認為，在員工工作過程中，可以根據(jù)員工的需求動機，采用激勵性的薪酬，引導員工的行為，將員工的行為導向預期目標。該理論的基礎是公平理論與強化理論。美國的亞當斯（1965）認為，可以利用員工對自己努力獲得的報酬與其他員工的報酬比較時產(chǎn)生的不平衡心理，通過合理的薪酬設計，使員工產(chǎn)生追求公平、平等的動機，實現(xiàn)對員工的激勵。斯金納認為，當人們認為行動結果對自己有利時，行動就會得到“強化”，將科學的薪酬體系作為強化，可以控制人的行為，使其達到預想效果。
2.寬帶薪酬理論
艾德華。海（1951）認為，依照崗位的價值，結合市場薪酬水平，根據(jù)員工的能力與績效，把原有的薪酬等級進行重組，擴大薪酬等級的浮動范圍，使其更具有彈性和調節(jié)機制，這就是寬帶理論的薪酬操作系統(tǒng)。該理論注重員工的能力，減輕了員工的崗位與等級壓力，使員工的個人成長和職業(yè)生涯規(guī)劃成為薪酬規(guī)劃的核心工作。按照該理論設計的薪酬體系，更容易促進員工的學習能力、潛能發(fā)揮，更能增強員工對企業(yè)的責任，更能激發(fā)員工的創(chuàng)新力，使員工將自身的成長與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，獲得雙贏的效果。
3. 3P理論
3P理論是以職位分析、績效評價為出發(fā)點，在建立科學分析與評價系統(tǒng)基礎上，根據(jù)企業(yè)的目標體系，對人力資源的薪酬系統(tǒng)進行規(guī)劃。3P理論下，目標體系是整個人力資源管理的核心，為了實現(xiàn)目標體系的指定任務，職位分析、績效評價與薪酬管理三大系統(tǒng)之間，圍繞著目標體系，相互作用，不斷對自身進行優(yōu)化升級。通過職位分析系統(tǒng)的有效分析，作出合理的績效評價，從而制定適宜的薪酬管理。利用職位分析，為績效評價系統(tǒng)的評價指標設計、評價標準與評價方法提供科學依據(jù)，增強了制定職位薪酬等級、標準、差額的準確性。績效評價系統(tǒng)是通過量化指標對員工工作與收益的具體化，是員工績效工資、職位培訓、晉升等的重要依據(jù)。薪酬管理系統(tǒng)主要依據(jù)合理的薪酬設計，激發(fā)員工的工作積極性，同時，通過薪酬管理系統(tǒng)的實施效果，考察職位評價系統(tǒng)與績效評價系統(tǒng)的合理性與公平性，將結果反饋給職位評價系統(tǒng)與績效評價系統(tǒng)，促進其調整和優(yōu)化其評價性能。
二、基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應用
1.激勵導向理論下的薪酬策略
（1）激勵導向理論下的薪酬策略。在激勵導向理論下，可以采取的薪酬策略一般有：領先薪酬策略：該策略是依據(jù)企業(yè)高增長期的發(fā)展需要或維持較強實力的需要，為了吸引人才和留住人才，以市場薪酬水平為參照，構建超出競爭對手的薪酬水平，體現(xiàn)出企業(yè)對人才的特別優(yōu)待。跟隨目標薪酬策略，在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定期，企業(yè)參照自己的目標企業(yè)，構建與目標企業(yè)同等的薪酬水平，以確保自己企業(yè)的薪酬不低于同等發(fā)展企業(yè)的水平，免得企業(yè)的人才外流。成本導向薪酬策略，該策略是忽略競爭對手與市場薪酬水平，單純從節(jié)約企業(yè)成本的角度出發(fā)，構建較低薪酬水平的一種方案。靈活的薪酬策略是企業(yè)根據(jù)崗位、人員不同，對薪酬的浮動范圍進行調整，而設置的不同薪酬結構。
�。�2）針對企業(yè)的發(fā)展選擇適宜的薪酬策略。對于處于發(fā)展穩(wěn)定期的企業(yè)來說，從關鍵性人才對企業(yè)作用考慮，為了提高關鍵性人才的積極性，就要充分發(fā)揮薪酬的導向作用，增強關鍵性人才對企業(yè)發(fā)展的責任心，利用領先薪酬策略激發(fā)關鍵性人才的創(chuàng)造性，促使其為企業(yè)贏得最大效益。對于技術骨干和管理人員，則采用跟隨目標的薪酬策略，保障管理人才的穩(wěn)定性。穩(wěn)定期的企業(yè)，對一般人員可采用成本導向薪酬策略。而對于高增長期的企業(yè)，需要各種類型的員工，則可采用領先薪酬策略或跟隨目標薪酬策略，以便吸引更多的人加入企業(yè)。
2.基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應用
（1）應用步驟。結合企業(yè)要達到的預期目標，對企業(yè)的業(yè)務與人員進行分析，明晰各職位的職能，由各部門主管配合人力資源部，編制詳盡的職位描述，按照職位描述的標準，進行職位分析，增強薪酬的公平性；為了確定企業(yè)職位的薪酬水平，企業(yè)在參照勞動力市場的薪酬水平的基礎上，對員工的薪酬滿意度進行調查，以便準確掌握員工對企業(yè)薪酬的公平性，確定薪酬體系需要調整的地方，從而根據(jù)競爭對手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激勵策略能夠發(fā)揮最大效益；依據(jù)企業(yè)的自身實力與企業(yè)的發(fā)展狀況，針對企業(yè)人才需求的結構，確定企業(yè)要實施的激勵策略；選擇好企業(yè)要實施的激勵策略后，企業(yè)就需要建立適宜的薪酬結構，并根據(jù)實施情況對薪酬結構進行適當?shù)恼{整。
�。�2）寬帶激勵體系的應用。首先根據(jù)職位分析，建立合理的績效評價體系。根據(jù)企業(yè)績效評價的主體，確定績效評價體系的指標，使指標能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)的短期效益與長期發(fā)展目標，可以準確對被考核者的業(yè)績進行考量，以便做到獎罰分明。進行寬帶激勵薪酬的等級重組，以便滿足日益扁平化的組織需要，使薪酬體系結構簡潔，易于考量，將薪酬激勵的重心轉向個人發(fā)展上，使能力較高者的薪酬上升空間較大。按照薪酬等級，對關鍵性人才采用領先激勵策略，加大浮動工資的比例及獎金浮動范圍；對一般管理人才，采用跟隨目標激勵策略，適當調整浮動工資比例，使之能夠調動管理人員的積極性；對一般員工采用成本導向激勵策略，在原有浮動工資比例基礎上，適當加大浮動范圍。企業(yè)的績效評價要做到公平，要保證高透明度，與績效評價相適應的寬帶激勵薪酬規(guī)劃方案要對企業(yè)員工公開，使員工及時了解企業(yè)的薪酬狀況。
三、基于3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果分析
1.針對企業(yè)薪酬問題進行薪酬設計
某企業(yè)薪酬體系存在的問題，諸如崗位工資與崗位價值脫節(jié)，崗位分析準確度不高，缺乏全面性；薪酬等級較多，崗位與薪酬之間缺乏彈性，工資的浮動空間較��；績效評價指標設置不合理，受人為因素影響較大，缺乏公平性，造成企業(yè)內部矛盾激化；薪酬結構中有關浮動部分只有年終獎金，浮動范圍較小，對員工的激勵不明顯等。針對上述問題，對企業(yè)的薪酬結構進行重新設計，實行崗位差別工資，增加了月度績效工資，年終績效獎金的浮動范圍加大，在保險與福利薪酬中，增加了企業(yè)年金與企業(yè)培訓，以利于吸引企業(yè)關鍵性人才，提高企業(yè)員工的穩(wěn)定性。如表1所示。
2.構架基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系
某企業(yè)經(jīng)過員工薪酬滿意度調查，在專業(yè)測評機構的輔助下進行了科學的崗位分析，確定了合理的崗位薪酬標準，如表2所示。
根據(jù)崗位分析和崗位薪酬，設置合理的績效評價指標，然后依照績效評價結果，確定了崗位等級及浮動范圍，如表3所示。
對高層領導的年終績效評價，按照降低的目標成本數(shù)額，結合企業(yè)產(chǎn)值、質量、安全、資金流動率等企業(yè)的績效進行全面評價，確定高層領導的績效工資，保障高層領導的績效工資要領先同等水平的競爭對手的薪資水平。
3. 3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果
衡量企業(yè)薪酬管理的效果，主要看薪酬體系能否調動員工的積極性，提高員工的業(yè)績，能否留住人才。因此，也可以說，企業(yè)的薪酬水平對外是否具有競爭力，足以吸引與留住人才；對內是否能夠充分調動員工的積極性，達到企業(yè)預期的激勵目的。
某企業(yè)從2010年6月份建立了3P理論的寬帶激勵薪酬體系，員工的積極性提高，成本控制、質量、安全意識等隨著增強。財務數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)2010年下半年節(jié)約總成本560萬元，2010年實現(xiàn)利潤9600萬元，高層的年薪達300萬元，比同行業(yè)高出50%.由于企業(yè)業(yè)績提高，員工的工資與獎金也跟著提高，據(jù)2011年1月的薪酬滿意度調查顯示，員工對企業(yè)薪酬滿意度高達86.7%（平均）。以上指標顯示，企業(yè)的薪酬體系不僅對外具有明顯的競爭力，對內的滿意度也較高，達到了薪酬激勵的預期目的。
四、實施3P理論的寬帶激勵薪酬管理應注意的問題
1. 寬帶薪酬激勵的問題
從實施過程來看，寬帶薪酬激勵作為一種激勵工具，它對薪酬管理的效果可能是正向，也可能是負面。一方面，寬帶薪酬激勵增強了企業(yè)的市場競爭力，關注員工的成長，簡化了績效評價的工作量，給予管理者較大的薪酬決定權，充分調動了員工的積極性等，發(fā)揮了其應有的正向激勵效應；另一負面，寬帶薪酬激勵給予管理者對工作分配與薪酬水平更大的靈活性。假定管理者勝任力不足，主觀性較強，可能會利用權力實現(xiàn)個人的某種目的，使薪酬管理可能出現(xiàn)某些負效應，使員工喪失工作積極性。
因此，成功實施寬帶薪酬激勵，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)領導要明晰實施該激勵所帶來的正面與負面效應，人力資源管理者必須具有相應的素養(yǎng)，能夠客觀公正確定員工的薪酬，員工必須支持寬帶薪酬激勵的實施。
2. 3P理論中績效評價的問題
為了增加激勵的效果，企業(yè)在進行寬帶薪酬激勵時，需要對崗位進行分析，企業(yè)人力資源管理人員的素質，很大程度決定了崗位分析的準確性。有經(jīng)驗和較強洞察力的管理人員可能較為明晰崗位特征，制定較為完備的崗位勝任力指標，為崗位評價指標的合理設計提供前提條件，使得員工的績效考核趨向于公正、公平，能夠有效提高激勵的效果。反之，如果管理人員自身素質不足，崗位分析不完善，很難保障評價指標的科學性，在員工的績效考核中，主觀因素可能會影響到考核結果的公正性，使激勵產(chǎn)生負面效應。
3.可能引發(fā)新的問題
實施基于3P理論的寬帶薪酬激勵，企業(yè)更加關注員工的成長，擴大了員工薪酬的增長空間，從一定程度上調動了員工的積極性。然而從員工的需求來講，員工對工作的興趣不僅僅在于獲得物質上的滿足，他還追求一定的社會地位，期望通過晉升來獲取社會地位的提升，該薪酬激勵減少了對員工的晉升，可能會導致某些管理者為了追求晉升，而選擇離開企業(yè)，引發(fā)該薪酬激勵的新問題。
此外，通過該薪酬激勵的實施，員工能夠比較自覺獲取更多學習新技能的機會，很多員工將他們的新技能應用到工作中，從不同程度上提高了工作效率。但是，從實施實際來看，企業(yè)只是利用薪酬激勵推動員工自身的成長和規(guī)劃，而對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏足夠的重視，缺乏有效的培訓跟進計劃，使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏有效的指導，不知道哪種技能對自身更為有用。同時，由于受企業(yè)的性質不同、管理者的素質不同、企業(yè)的核心文化不同等多種因素影響，在實際實施中可能會引發(fā)更多的新問題，有待更多研究者的進一步探討。
總之，企業(yè)薪酬體系的構建，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結合企業(yè)的預期目標，采取相應的激勵策略，以便能夠有的放矢，充分調動員工的積極性，對內達到員工對薪酬設計的滿意度，對外使薪酬水平具有較強的競爭力。唯有如此，企業(yè)才能夠依據(jù)發(fā)展需要，吸引或留住企業(yè)需要的人才，實現(xiàn)人才資源的合理配置，使人力資源管理達到最佳效益。