發(fā)布時間：2011-11-10 17:09:25
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人力資源競爭不僅在于吸引人才，更重要的是對于人力資源開發(fā)、激勵、保留能力的競爭。在這些競爭中，不能不提到薪資管理�？梢哉f，一個有人才競爭力的企業(yè)，必然有一個有競爭力的薪資系統(tǒng)。
有競爭力的薪資就是指高工資嗎?大部分企業(yè)管理者這樣認為，但事實卻并不完全如此。下面我們來看一個工資總額不低，但明顯缺乏競爭力的企業(yè)實例。
A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有員工1000多名。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內(nèi)的知名度迅速提高，市場份額不斷增大，銷售業(yè)績連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達1億元人民幣左右。
但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；(2)公司的決策層感覺公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了；(3)公司內(nèi)部從中、高級管理人員到車間里的工人，都抱怨工資太低；(4)雖然月月有獎金，獎金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意；(5)員工感到公司付薪不公平。
這個問題已經(jīng)嚴重影響到了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。
我們只要略一對照，就會發(fā)現(xiàn)A公司的問題絕不是個別的，而是在一大批國內(nèi)企業(yè)(特別是國有企業(yè))中普遍存在的。歸結(jié)起來，這些問題主要根源于3個不合理因素：(1)企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)；(2)薪資數(shù)據(jù)脫離了市場水平；(3)薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。
我們再從內(nèi)部矛盾與外部矛盾出發(fā)，對這些問題的解決做一些研究。
一、內(nèi)部公平付薪的問題
在現(xiàn)實階段，大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報關(guān)系與職位級別為線索的。處于同一層級上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來也是四平八穩(wěn)、無可厚非。市場上采用這種定薪方式的企業(yè)絕對不在少數(shù)，但這是否就是公平的呢?例如消費品生產(chǎn)商和銷售商，是以品牌與營銷為生命的，市場銷售的總監(jiān)和經(jīng)理擔負著開發(fā)需求、拓展市場的重任，其地位顯然要略高于其他各部門的領(lǐng)導；而對于一個市場需求極大、供應緊缺的生產(chǎn)型企業(yè)來說，其生產(chǎn)部首腦的重要性則會凸顯；人力資源、行政、財務部門的管理者由于不能對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響，其重要性究竟如何衡量?簡言之，企業(yè)的情況各不相同，很難有一個放之四海皆準的公式。但可以肯定的是，不同價值的崗位應當獲得不同的回報。
在企業(yè)工資改革中，被運用得最多的原則是"公平合理，拉開差距"。但這在實際操作時可能會遇到難題。比如，差距如何拉?多少算合理?哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位?依據(jù)又在哪里?為了做到內(nèi)部真正意義上的公平，有必要引人一個科學的評估工具，衡量每個職位對企業(yè)的重要度，也就是職位的內(nèi)在價值。
現(xiàn)在我們使用一套偉世咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)(第3版)對該公司的一些典型職位進行評估。這個系統(tǒng)依據(jù)4個因素(影響、溝通、創(chuàng)新、知識)，共10個維度來對有關(guān)職位的一些重要因素進行抽象后的量化評估。
評估的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，評估對象是標準、規(guī)范的崗位說明書。評估的過程是對照評估因素的描述給職位打分，最終的得分可以直觀地反映該職位對于企業(yè)的價值。當然，到這里大家肯定能夠想到，再對所有職位的得分進行排序，就可以得到一個相對科學規(guī)范的職位序列了。
偉世的職位級別是比較嚴謹?shù)摹１热缭趪H職位評估系統(tǒng)中規(guī)定，500到525分是60級，475到500分是59級。當然，具體的企業(yè)也可以根據(jù)自己的特殊需要劃分等級。不論采用哪種劃分方法，職位序列的次序是一致的。
通過職位評估，解決了職位序列公平化的問題。再結(jié)合組織結(jié)構(gòu)圖，我們得到的將是一個反映職位價值高低的匯報關(guān)系圖(如圖2)。
當然，職位評估的工具有許多，偉世的國際職位評估系統(tǒng)只是其中之一。企業(yè)在應用的時候可以借鑒成熟的系統(tǒng)，也可以自己開發(fā)一些工具或系統(tǒng)。偉世系統(tǒng)的優(yōu)勢在于，它是根據(jù)數(shù)千家公司的評估測試結(jié)果，由近百位咨詢師與人力資源管理專家通過研究分析而總結(jié)出的方法，其特點是完全從使用者出發(fā)，十分簡便，易學易用，而且已經(jīng)有成熟的軟件作為評估操作工具。
二、薪資的外部競爭力
有競爭力的薪資是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器。今天，市場中大約2/3的招聘廣告打有類似于"本公司提供有競爭力的薪資福利待遇"的字眼。但從理論上說，只有25%的企業(yè)其薪酬水平在市場平均水平以上，也只有這類企業(yè)才有資格說這句話。
現(xiàn)在來看一看A公司的薪酬競爭力。我們將A公司的薪酬數(shù)據(jù)和職位評估的結(jié)果對應起來發(fā)現(xiàn)，A公司薪酬曲線的上升斜率(通俗地講，就是高低職位的差距)較小，整體表現(xiàn)為平緩上升的趨勢。
我們再將其與當年度偉世咨詢市場薪酬調(diào)研報告中相同職位等級的回歸曲線進行比較，問題就更加顯見了。
在低端職位上，A公司的薪酬水平比市場的中值線要高，甚至接近中高水平線(75%線)。但由于它的上升斜率較小，事位越高，它離市場的中值水平越遠到最高的幾個職位，竟然比市場罐水平(10%)還低許多。這顯然是公司無法留住核心員工的最直原因。
這種直觀的比較是令A公司的高層管理人員十分震驚的。同時，他們又發(fā)現(xiàn)，在低端職位上懂們浪費了過多的人力成本。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。那么為這些員工付這樣的高薪有沒有意義呢?這些人員在市場上的供應大于需求，招聘、培訓的替代成本也很低，而且他們對企業(yè)的貢獻也有限(職位評估的得分較低)，所以企業(yè)付給他們高薪是沒有戰(zhàn)略意義的。
很明顯，從戰(zhàn)略上講，薪酬政策應向高級管理人員和高級技術(shù)人員(職位級別50級以上的)傾斜。雖然每家公司的薪酬定位不同，但通常偉世建議的薪酬方案是低端職位(如50級以下的職位)接近市場中值水平線且可以略低，高端職位則應在市場中值水平以上，必要時甚至可以根據(jù)企業(yè)的付薪能力和薪酬市場定位策略而定得更高。經(jīng)過測算，如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場中值線上，A公司的薪酬總成本不會升高。
這是一個十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于沒有合理分配好，使企業(yè)人才吸引、保留、管理和發(fā)展工作受到損失。新的薪酬改革方案由于沒有增加人力總成本，因此不至于給企業(yè)運營帶來太大的困難。但人力資源部門在操作過程中會發(fā)現(xiàn)，給高端職位加薪很容易，而低端職位的薪資要降下來，則特別麻煩，屬于人力資源部門和直線管理人員除了裁員之外最不愿意做的事。同時，突然擴大的薪酬差距，也會引起很大一部分人心理上的變化。但是，如果企業(yè)在戰(zhàn)略上已經(jīng)確認這一改革，就只能在戰(zhàn)術(shù)上進行一些靈活安排。比如，人力資源部門可以跟職工代表進行溝通，讓他們明白企業(yè)在薪酬政策上所處的誤區(qū)，同時企業(yè)應當鼓勵員工承擔更多的職責以維持高水平的薪資；如果他們選擇離開，那表明他們將只有25%的機會找到薪水更滿意的工作，而企業(yè)卻有50%的幾率找到替代他們的人。當然我們還建議做一些結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以更好地平衡在薪酬上對員工而言的直接損失。比如在這個案例中偉世同時調(diào)整了員工的獎金比例，從原來的49%調(diào)整為30%。這樣，員工的基本工資非但沒有降低，還有所增長，從而增加了員工的收入安全感。
我們認為，在一個運營成熟的企業(yè)中實現(xiàn)"帕累托改進"幾乎是不可能的，但是當管理人員真正把員工的需要視為企業(yè)的第一需要，并運用智慧的話，實現(xiàn)偽"帕累托改進"還是不難的。
在這個案例中，我們討論了企業(yè)薪酬政策制定的兩個原則：內(nèi)部公平與外部競爭。但是這還不是薪酬戰(zhàn)略的全部。在偉世著名的3P(Pay for Position ，Pay for Performance，Pay for Person)模型中，這只是其中的第一部分。在以后的案例分析中我們將逐一討論績效與能力對于薪酬制定的影響。
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