發(fā)布時(shí)間：2011-11-30 16:26:50
點(diǎn)擊數(shù)：56863 次
一個(gè)企業(yè)的整體營運(yùn)績效，固然與公司的戰(zhàn)略策略規(guī)劃的正確性、目標(biāo)設(shè)定的合理性等密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作業(yè)績的良莠進(jìn)行評價(jià)，并保持對員工的有效反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效管理的工作團(tuán)隊(duì)�？冃гu估（Performance Appraisal）作為一種高效管理工具正為越來越多的企業(yè)所重視。
績效評估本來是各級主管行使管理職責(zé)的重要工具，但在很多企業(yè)，它本身卻成了一個(gè)棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭痛。在我國的企業(yè)現(xiàn)狀中，在這方面做得很成功的企業(yè)并不多見。
如何進(jìn)行有效的績效評估并讓其發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)效？這是令人力資源工作者苦惱而又必須直面的問題。有效的績效評估，不僅要建立起合理的評價(jià)制度，還應(yīng)有相應(yīng)的跟進(jìn)措施使其落到實(shí)處，人力資源專家建議：可從以下方面入手，或許能讓讀者有所啟發(fā)。
一．管理者成為績效評估的中堅(jiān)推動(dòng)力量。
企業(yè)的各級管理者應(yīng)作為業(yè)績改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者�？冃гu估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考評者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。在實(shí)施目標(biāo)的過程中，考評者隨時(shí)對被考評者進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和觀察，收集考評信息，通過實(shí)施可控的工作過程從而使考評結(jié)果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認(rèn)同，不然結(jié)果肯定是白費(fèi)蠟。企業(yè)績效評估的主要執(zhí)行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅(jiān)力量得以發(fā)揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接納。
二、目標(biāo)管理（Management by objectives, MBO）與行為評價(jià)（Behavior Appraisal）有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好績效評估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能。
目標(biāo)管理能夠指導(dǎo)和監(jiān)控員工的行為，使其把時(shí)間和精力最大程度地投入到主要的組織目標(biāo)上。目標(biāo)越具體，越具有挑戰(zhàn)性，反饋越及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)越明確，員工表現(xiàn)就越好。行為評價(jià)通過列出具操作性的行為指標(biāo)，便于主管觀察員工的行為并作出評價(jià)，也便于企業(yè)文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)形成一支高效能工作團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)。
三．價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。
價(jià)值評價(jià)要真正能在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引與激勵(lì)作用，必須解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從目前的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼。在工資獎(jiǎng)金方面，要充分讓每個(gè)人的工作能力、績效在工資、獎(jiǎng)金中的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人收入提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。讓績效評估真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
四．形成有效的人力資源管理機(jī)制。
績效評估作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效評估也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。具體的措施包括：及時(shí)的目標(biāo)跟進(jìn)與績效輔導(dǎo)、評估后能給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲或改進(jìn)監(jiān)督、建立員工的投訴渠道和將評估結(jié)果運(yùn)用到培訓(xùn)中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。
總之，任何公司的績效評估政策都不是十全十美的，沒有最好的績效評估工具，只有最適合自己的工具。要真正發(fā)揮出績效評估的實(shí)效，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效評估的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)理念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)型、成長型的企業(yè)。
來源：《人力資源》