發(fā)布時(shí)間：2011-12-02 17:03:56
點(diǎn)擊數(shù)：58980 次
面對(duì)企業(yè)之間日趨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)理們無(wú)不希望找到一條快速提升員工業(yè)績(jī)的捷徑，為鼓勵(lì)員工出色業(yè)績(jī)，以員工業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系就被企業(yè)經(jīng)理們寄予厚望，而且管理咨詢顧問(wèn)們也愿意“推銷”這一體系來(lái)輕易博取企業(yè)經(jīng)理們的喜歡。
業(yè)績(jī)工資（performance related pay，PRP，也稱為merit pay），它是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的”，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動(dòng)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而推動(dòng)企業(yè)提升業(yè)績(jī)。然而，事實(shí)上，國(guó)外的一些調(diào)查結(jié)果以及筆者對(duì)一些企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)，業(yè)績(jī)工資并沒(méi)有起到經(jīng)理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來(lái)某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準(zhǔn)降低，員工對(duì)考核公正性的懷疑，對(duì)企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預(yù)想而言，操作起來(lái)更是困難重重，繁瑣之至。
業(yè)績(jī)工資為何不能有效提升績(jī)效？
業(yè)績(jī)工資緣何不能有效提升企業(yè)績(jī)效，主要存在以下的原因：
1．團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)下個(gè)人業(yè)績(jī)考核的不精確性
按照激勵(lì)理論，對(duì)人員的業(yè)績(jī)作出精確的測(cè)量并且支付相應(yīng)的酬報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，否則，員工就可能會(huì)產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風(fēng)險(xiǎn)”，從而降低激勵(lì)的效果，這也是實(shí)施業(yè)績(jī)工資的理論依據(jù)。然而，現(xiàn)代企業(yè)理論卻認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”，并不是獨(dú)立的個(gè)體生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中，成員需要協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成果無(wú)法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果（業(yè)績(jī)）將是不可能或者即使可能但衡量成本過(guò)于高昂而使衡量沒(méi)有意義。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因?yàn)槊總�(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)。基于員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核的復(fù)雜性與難度，以此為基礎(chǔ)的工資體系必然在操作過(guò)程中要么相當(dāng)繁瑣、要么有失客觀公正，影響到操作實(shí)施的難度和員工對(duì)工資體系的信服。
2．零和博奕的道德困境
在一種典型的以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)工資制度下，企業(yè)經(jīng)理決定加薪預(yù)算，確定薪資增長(zhǎng)預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例。這必然是一個(gè)“零—總和”（Zero-sum）的博奕過(guò)程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來(lái)越少。因此，我的同事的績(jī)效越差，我就越高興，因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對(duì)我同事的工作進(jìn)行暗地的拆臺(tái)或不合作。在實(shí)行這種業(yè)績(jī)工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎(jiǎng)金額而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)出現(xiàn)下列情況：?jiǎn)T工拒絕與同事分享最佳成功經(jīng)驗(yàn)與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學(xué)習(xí)，在工作中不進(jìn)行有效的配合和協(xié)作，從而使企業(yè)經(jīng)理渴望提升業(yè)績(jī)的初衷無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
3．經(jīng)理的管理能力挑戰(zhàn)
基于上述的理由，在企業(yè)中運(yùn)作業(yè)績(jī)工資體系無(wú)疑將有相當(dāng)?shù)碾y度，要取得業(yè)績(jī)工資體系的有效運(yùn)作，經(jīng)理在有效化解業(yè)績(jī)工資運(yùn)作矛盾方面的管理能力就成為一個(gè)重要的方面，經(jīng)理的這種管理能力表現(xiàn)在能否有效處理下列問(wèn)題：是否能全面地定義業(yè)績(jī)工資？用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量業(yè)績(jī)、產(chǎn)出和投入？是否能夠客觀而公平地測(cè)量個(gè)體的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)工資能否適應(yīng)企業(yè)文化？業(yè)績(jī)工資對(duì)團(tuán)隊(duì)工作和合作工作有什么影響？能否對(duì)業(yè)績(jī)工資的負(fù)面作用給予影響等？這些要求對(duì)于經(jīng)理的管理能力而言，無(wú)疑是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，而且許多的經(jīng)理也無(wú)法適應(yīng)這一挑戰(zhàn)。
4．員工需求層次的多元化差異
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要，業(yè)績(jī)工資體系沒(méi)有有效適應(yīng)員工的多層次需要，同時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，培育員工之間的相互競(jìng)爭(zhēng)是一方面，更重要的是還要培育員工的相互合作精神。這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長(zhǎng)與培育良性企業(yè)文化的需要。
發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系
為彌補(bǔ)業(yè)績(jī)工資制度的缺陷，提高業(yè)績(jī)工資體系的可操作性與有效性，防止尊重個(gè)人業(yè)績(jī)而對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的侵蝕，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系對(duì)于企業(yè)組織而言將是一種有效的策略。這種報(bào)酬策略并不是全盤(pán)否定個(gè)人業(yè)績(jī)工資體系，不去衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，而是在衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上衡量個(gè)人業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)績(jī)單位，衡量起來(lái)將容易得多，而且也能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，信息共享與分享成功，從而推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)提升。
要使團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系發(fā)揮作用，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)滿足下列的條件：
作為單獨(dú)的業(yè)績(jī)單位，必須達(dá)到明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；
具有相當(dāng)程度的自主權(quán)。只有在很大程度上自我管理操作的團(tuán)隊(duì)中，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系才最有效；
應(yīng)由工作互相合作、技能互補(bǔ)的成員組成，團(tuán)隊(duì)全體成員都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有團(tuán)隊(duì)成員共同努力，共同分擔(dān)取得成功的責(zé)任，才會(huì)取得成績(jī)；
構(gòu)成穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)成員適合在一起共同工作，了解團(tuán)隊(duì)其他成員對(duì)自己的期望，明白自己與團(tuán)隊(duì)其他成員間的相互關(guān)系；
應(yīng)該成熟，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成合理，習(xí)慣于靈活地工作以達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)，并且能夠很好地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員各種不同的技能；
應(yīng)該由靈活、掌握多種技能及具有團(tuán)隊(duì)精神的成員個(gè)體組成，但個(gè)體仍能夠表達(dá)不同意見(jiàn)，并且如果個(gè)體所提出的意見(jiàn)對(duì)該團(tuán)隊(duì)有好處的話，就應(yīng)該堅(jiān)持下去。
在有效衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上再來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)也就容易得多，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也能找到一個(gè)有效的參照，對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也容易進(jìn)行有效的把握，并在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上能有效貫徹既考核工作結(jié)果，又考核工作流程。同時(shí)，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)付酬的機(jī)制也實(shí)現(xiàn)了將員工薪資獎(jiǎng)金的發(fā)放從“零—總和”的博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N員工之間互促共贏的格局。
此外在付酬機(jī)制上還可以采用一些非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式也是相當(dāng)有效的，對(duì)于完善以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)工資體系也是必要的。諸如：
頭銜或稱號(hào)；
正式表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)；
在公司出版物、報(bào)紙中進(jìn)行表?yè)P(yáng)；
賦予工作責(zé)任或時(shí)間上自由；
公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)完成得好的工作的私下的、非正式的承認(rèn)；
鼓勵(lì)員工承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)；
通過(guò)崗位變換，增加工作的多樣性與有趣味性；
賦予重要而有意義的職責(zé)和責(zé)任；
賦予在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)發(fā)揮影響力。
總之，采用的獎(jiǎng)勵(lì)形式必須能成為員工所看重的結(jié)果。對(duì)于追求高水平業(yè)績(jī)的員工來(lái)說(shuō)，這種業(yè)績(jī)的最終結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。例如，對(duì)一位員工而言，如果增加工資還沒(méi)有授予一個(gè)榮譽(yù)頭銜有吸引力，那么該員工得到的僅是增加工資的許諾，而得不到一個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)的話，那他可能就不會(huì)感到工作很有動(dòng)力。
來(lái)源: 《計(jì)算機(jī)世界》