如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬體系
發(fā)布時(shí)間：2011-12-24 10:13:43
點(diǎn)擊數(shù)：101870 次
案例：混亂的價(jià)值管理體系
根據(jù)全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在未來(lái)五年將是行業(yè)快速成長(zhǎng)的最佳機(jī)遇期。為此，DQ集團(tuán)高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來(lái)五年集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)的戰(zhàn)略方向就是：營(yíng)統(tǒng)銷(xiāo)分實(shí)現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷(xiāo)商考核實(shí)現(xiàn)客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化，渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化。
為保障集團(tuán)的內(nèi)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策落地，DQ集團(tuán)年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。
年初，DQ集團(tuán)進(jìn)行了組織大變革——產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)分離，把以前的銷(xiāo)售部拆分成國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)公司；工廠(chǎng)按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。
王智華就是在這個(gè)時(shí)候被招進(jìn)DQ集團(tuán)的，職位是集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司人力資源經(jīng)理。
王智華入職后，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司的總經(jīng)理李闖就對(duì)他寄予了厚望。李闖是做銷(xiāo)售出身的，文化水平不高，是DQ集團(tuán)土生土長(zhǎng)的經(jīng)理人。在長(zhǎng)期的營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，李闖深刻體會(huì)到人力資源管理中的績(jī)效薪酬機(jī)制對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)激勵(lì)與影響的價(jià)值。在他看來(lái)，銷(xiāo)售人員都比較現(xiàn)實(shí)，多勞多得是必須的，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力，激勵(lì)得越多，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就會(huì)越好。
在內(nèi)銷(xiāo)公司的月度工作總結(jié)計(jì)劃會(huì)上，李闖滿(mǎn)懷豪情地發(fā)表了演講：“國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)在1000個(gè)業(yè)務(wù)員，一個(gè)月工資和獎(jiǎng)金總額是1000萬(wàn)，月均銷(xiāo)售收入是1個(gè)億，我打算每月多投入1000萬(wàn)，讓我們的月均銷(xiāo)售收入翻一番，年底沖刺20個(gè)億。”
發(fā)表完演講后，李闖扭頭對(duì)王智華說(shuō)：“王經(jīng)理，你回頭做個(gè)績(jī)效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬(wàn)，年底能產(chǎn)出20個(gè)億�！�
王智華初來(lái)乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認(rèn)可總經(jīng)理的這種直線(xiàn)思維：如果投入1000萬(wàn)，能產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強(qiáng)。
但無(wú)論如何，王智華必須得解決這個(gè)問(wèn)題。這需要他先去搞清楚內(nèi)銷(xiāo)公司的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀。經(jīng)了解，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷(xiāo)公司的績(jī)效薪酬管理狀況如下：
第一，近十年來(lái)，公司就一直采用銷(xiāo)售額提成制，銷(xiāo)售系統(tǒng)上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執(zhí)行銷(xiāo)售額提成制；并且不同崗位級(jí)別，提點(diǎn)不同，總經(jīng)理、總監(jiān)的提點(diǎn)一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點(diǎn)一致，銷(xiāo)售代表（即客戶(hù)經(jīng)理）的提點(diǎn)一致。
第二，銷(xiāo)售系統(tǒng)不同崗位層級(jí)的固定薪酬基本上沒(méi)有區(qū)別：總經(jīng)理和總監(jiān)的固定工資差距是300—500元，總監(jiān)和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷(xiāo)售代表的基本沒(méi)有區(qū)別。
第三，盡管今年年初對(duì)崗位等級(jí)做了調(diào)整，但銷(xiāo)售系統(tǒng)的崗位等級(jí)還是太多，具體情況如下表。
表：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司銷(xiāo)售系統(tǒng)崗位等級(jí)
第四，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司的人員調(diào)配異常艱難，重要的新市場(chǎng)、新客戶(hù)沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)；做銷(xiāo)售的不愿意轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，原因就是每月提點(diǎn)都是一樣的，為什么要選擇那些短期內(nèi)難出成果的事情去做。眼看大半年都過(guò)去了，公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策中的“營(yíng)統(tǒng)分銷(xiāo)”、“經(jīng)銷(xiāo)商考核”等重要工作都沒(méi)有對(duì)應(yīng)的部門(mén)、崗位和人員去承擔(dān)職責(zé)。
第五，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司很多崗位員工的薪酬都采取了類(lèi)似的提成方式。如設(shè)計(jì)部采用“底薪＋設(shè)計(jì)圖紙的提成”，市場(chǎng)部采用“底薪＋市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的提成”，招聘專(zhuān)員采用“底薪＋錄用人員的提成”。
一時(shí)間，公司的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設(shè)法弄出提成方案報(bào)李闖審批通過(guò)。比如內(nèi)銷(xiāo)公司直營(yíng)部旗艦店提出，因?yàn)殡娮由虅?wù)部經(jīng)常帶著客戶(hù)到門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)公司產(chǎn)品而影響了其門(mén)店的生意，所以要求申請(qǐng)專(zhuān)項(xiàng)提成激勵(lì)——按接待人次進(jìn)行提成；又比如，新產(chǎn)品上線(xiàn)前，要求產(chǎn)品管理部嚴(yán)格組織評(píng)審，并按時(shí)提交評(píng)審報(bào)告，產(chǎn)品管理部提出撰寫(xiě)評(píng)審報(bào)告也要拿提成。
面對(duì)這樣混亂的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀，總經(jīng)理李闖居然沒(méi)有意識(shí)到有任何問(wèn)題，反而大力推而廣之，一時(shí)間“人人有考核，事事要提成”的價(jià)值評(píng)判與分配理念充斥著整個(gè)內(nèi)銷(xiāo)公司。
了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿(mǎn)足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理李闖直線(xiàn)思維的病根到底在哪里？怎樣才能設(shè)計(jì)出合適的令公司高層領(lǐng)導(dǎo)接受的績(jī)效薪酬管理體系？
點(diǎn)評(píng)之一：別把“提成制”太當(dāng)回事
不要脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系談績(jī)效薪酬，更不要把銷(xiāo)售額提成制太當(dāng)回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。
提成制的四大缺陷
其實(shí)有很多公司都會(huì)像DQ集團(tuán)一樣實(shí)施銷(xiāo)售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常簡(jiǎn)單省事，但這種簡(jiǎn)單也存在很多缺陷，具體體現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
其一，從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的維度來(lái)看，它只考核銷(xiāo)售額指標(biāo)及目標(biāo)，用一個(gè)指標(biāo)就代理了營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)設(shè)計(jì)，這顯然不夠合理。
其二，從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程來(lái)看，它只有個(gè)人考核指標(biāo)，沒(méi)有國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)，也沒(méi)有部門(mén)的組織績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)，這更不可思議。
其三，從薪酬管理體系來(lái)看，它只是把員工的薪酬管理等同于業(yè)績(jī)提成，忽略了“3P”薪酬中的崗位薪酬和能力薪酬，從而無(wú)法推動(dòng)正確的崗位設(shè)置與崗位價(jià)值評(píng)估。
其四，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)看，提成制與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節(jié)，所以也就不能支撐企業(yè)四大管理體系的執(zhí)行與落地。
因此，DQ集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)公司要建立適當(dāng)?shù)目?jī)效薪酬管理體系，首先必須正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的位置。
企業(yè)制定出營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略以及其他各項(xiàng)決策的目的就是為了明確企業(yè)要做的正確事情，以此指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的因事?lián)袢�、人崗匹配，保證正確的人做正確的事；而績(jī)效管理則通過(guò)目標(biāo)指標(biāo)的牽引來(lái)激勵(lì)、約束組織及成員的工作行為，最終實(shí)現(xiàn)因人成事。所以，離開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織與流程設(shè)計(jì)談績(jī)效管理，就是離開(kāi)目的談手段，皮之不存毛將焉附？
找到總經(jīng)理直線(xiàn)思維的病根
銷(xiāo)售額提成制，不管是累計(jì)提成制，還是分段提成制，它只是一個(gè)最終的價(jià)值分配的環(huán)節(jié)，屬于簡(jiǎn)單的分錢(qián)動(dòng)作，沒(méi)有辦法支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、保障經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與組織職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，可以說(shuō)提成制對(duì)價(jià)值創(chuàng)造沒(méi)有任何幫助。反過(guò)來(lái)，如果過(guò)度迷信提成制，那么就會(huì)陷入李闖的直線(xiàn)思維：投入1000萬(wàn)，產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，產(chǎn)出20億；投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億……
迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思維的欠缺，妄圖用簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售額考核代替營(yíng)銷(xiāo)管理的基本職能。我們只需要簡(jiǎn)單地對(duì)提成制的核算公式展開(kāi)并進(jìn)行分析，李闖思維的缺陷就一目了然了。
不管是銷(xiāo)售額數(shù)量累計(jì)提成制，還是分時(shí)間段提成制，其公式都為：提成金額＝銷(xiāo)售額×提點(diǎn)，當(dāng)提點(diǎn)在一定范圍內(nèi)固定時(shí)，則提成金額=總銷(xiāo)量×單價(jià)�！翱備N(xiāo)量”意味著分新老客戶(hù)、分產(chǎn)品、分區(qū)域、分渠道、分月份等各種維度的銷(xiāo)量之和。而企業(yè)產(chǎn)品的單價(jià)在一定數(shù)量范圍內(nèi)或各種類(lèi)型渠道上是固定的。所以，單價(jià)固定、提點(diǎn)固定，那么銷(xiāo)量的多少則只取決于新老客戶(hù)、各類(lèi)產(chǎn)品、區(qū)域及渠道。因此，追求銷(xiāo)量，必須對(duì)客戶(hù)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、對(duì)渠道進(jìn)行管理。這就是為什么DQ集團(tuán)會(huì)有“營(yíng)統(tǒng)銷(xiāo)分實(shí)現(xiàn)組織一體化、經(jīng)銷(xiāo)商考核實(shí)現(xiàn)客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化、渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化、產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化”這樣的戰(zhàn)略決策出來(lái)。
所以，考核管理事實(shí)上取決于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略，如果急于攻克一些目標(biāo)區(qū)域，開(kāi)發(fā)一些目標(biāo)客戶(hù)，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與激勵(lì)措施就應(yīng)該加大，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須加入渠道指標(biāo)目標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標(biāo)目標(biāo)、市場(chǎng)區(qū)域指標(biāo)目標(biāo)等。那種簡(jiǎn)單地認(rèn)為投入多少，就會(huì)產(chǎn)出多少的直線(xiàn)思維，恰恰是不懂戰(zhàn)略管理、不懂營(yíng)銷(xiāo)管理、不懂績(jī)效管理的表現(xiàn)�？偨�(jīng)理李闖必須加強(qiáng)對(duì)公司戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、績(jī)效管理以及之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的理解。
持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)
事實(shí)上，銷(xiāo)售額提成制這種簡(jiǎn)單、粗獷的考核與激勵(lì)措施只適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段使用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期因?yàn)槿藛T素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、資金實(shí)力嚴(yán)重匱乏，所以銷(xiāo)售額提成制可以適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移管理風(fēng)險(xiǎn)及資金風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期后，繼續(xù)沿用銷(xiāo)售額提成制，特別是純提成制（傭金制），對(duì)公司整個(gè)人力資源管理的傷害會(huì)非常大——員工與公司的雇傭關(guān)系其實(shí)是很脆弱的，脆弱到員工只要學(xué)會(huì)了賣(mài)產(chǎn)品，找誰(shuí)拿提成都是一樣，所以這樣的考核與激勵(lì)措施是無(wú)法留住人才的。
提成制反映到薪酬構(gòu)成上就是“薪酬＝底薪＋提成”，所以，當(dāng)提成占比過(guò)高時(shí)，對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，包括人才的引進(jìn)、調(diào)整都會(huì)產(chǎn)生非常大的障礙。這就是為什么在DQ集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司，人員正常的調(diào)配都變得十分艱難：重要的新市場(chǎng)、新客戶(hù)沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)；做銷(xiāo)售的不愿意轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。即便可以動(dòng)員老員工放棄高額的提成去換取高投入低回報(bào)的工作，但也沒(méi)有辦法吸引優(yōu)秀的新人填補(bǔ)空缺崗位。
最重要的是，提成制嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的管理創(chuàng)新與改善，當(dāng)企業(yè)把所有的管理工作都用考核來(lái)取代，而且只是用簡(jiǎn)單的提成制考核來(lái)取代時(shí)，則無(wú)異于扼殺了企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、組織設(shè)計(jì)管理（包括部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、流程設(shè)計(jì)）的持續(xù)改善和創(chuàng)新，最終會(huì)嚴(yán)重制約業(yè)務(wù)發(fā)展，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。
所以，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)。
首先，從公司經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)看，公司戰(zhàn)略管理決定了公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理決定了年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，而績(jī)效管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運(yùn)行順序則排在最后；戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算都會(huì)影響公司的績(jī)效管理，一旦績(jī)效管理出現(xiàn)了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jī)效管理體系內(nèi)部構(gòu)成上去找原因，更多地則要看績(jī)效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等管理體系（如下圖）。
其次，從部門(mén)運(yùn)營(yíng)管理層面來(lái)看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體工作計(jì)劃、部門(mén)績(jī)效管理構(gòu)成了各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理體系。部門(mén)的組織分工，是指部門(mén)與崗位職責(zé)設(shè)置與分解、部門(mén)組織架構(gòu)的設(shè)置；業(yè)務(wù)流程是指部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部的各項(xiàng)工作的開(kāi)展所需的具體事項(xiàng)與順序；部門(mén)具體工作計(jì)劃，則是指公司及部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解與滾動(dòng)更新。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程；部門(mén)的績(jī)效管理也取決于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體的工作計(jì)劃；當(dāng)部門(mén)績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大部分原因在于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計(jì)劃需要進(jìn)行優(yōu)化、更新。通過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，避免之前不同崗位負(fù)責(zé)同一個(gè)指標(biāo)的扯皮現(xiàn)象；同時(shí)，也通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。
最后，從員工個(gè)體工作管理層面來(lái)看，工作方向與目標(biāo)、工作策略與方法、具體的工作計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效管理構(gòu)成了自身工作的管理體系。比如，通過(guò)將部門(mén)工作計(jì)劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個(gè)人，形成日常的年度工作計(jì)劃、月工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃；并定期于周一、月初、年末進(jìn)行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作計(jì)劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個(gè)人指明了工作方向，也充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時(shí)候，上期工作的不足往往會(huì)成為下期工作改善的方向。
總之，不要脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系談績(jī)效薪酬，更不要把銷(xiāo)售額提成制太當(dāng)回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。
點(diǎn)評(píng)之二：構(gòu)建適合的激勵(lì)價(jià)值管理系統(tǒng)
無(wú)論是提成獎(jiǎng)金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責(zé)功能要求、所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場(chǎng)等進(jìn)行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，或者組合性設(shè)計(jì)。
設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)計(jì)劃至少需評(píng)估兩個(gè)維度
看完這個(gè)案例，筆者對(duì)人事經(jīng)理王智華不認(rèn)可其總經(jīng)理僅靠單一人均生產(chǎn)效力指標(biāo)直接估算未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)額的看法，是持認(rèn)同意見(jiàn)的。因?yàn)�，從公司未�?lái)的預(yù)估生意額來(lái)看，還需要依行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)潛力評(píng)估、公司產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)估等因素進(jìn)行綜合考量，否則，全球500強(qiáng)公司應(yīng)該盡數(shù)中國(guó)公司了；但同時(shí)，我們也不能完全否認(rèn)李闖總經(jīng)理想靠加大對(duì)人員的激勵(lì)來(lái)提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出的想法，只是僅靠提成制獎(jiǎng)金這單一管理手段，便想達(dá)到公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，促成公司成長(zhǎng)，恐怕未必完全有效，更不可能一勞永逸。
從銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)來(lái)看，至少要評(píng)估兩個(gè)維度，一是內(nèi)部環(huán)境的變化，其中包括企業(yè)的戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的提供，組織結(jié)構(gòu)重組/新職能產(chǎn)生、企業(yè)文化等因素；二是外部市場(chǎng)的變化，包括客戶(hù)、渠道、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品、法律/法規(guī)等因素，這里面會(huì)涉及到達(dá)成業(yè)績(jī)的難度系數(shù)不一樣，比如維護(hù)渠道經(jīng)銷(xiāo)商的難度系數(shù)較之開(kāi)發(fā)大客戶(hù)要小，成熟品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)售較之新產(chǎn)品的推廣難度系數(shù)要小，成熟區(qū)域銷(xiāo)售較之新區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售難度要小，競(jìng)爭(zhēng)者散落的地方或產(chǎn)品較之競(jìng)爭(zhēng)者集中的地方和產(chǎn)品要小，這些都會(huì)直接影響到市場(chǎng)目標(biāo)定位、銷(xiāo)售目標(biāo)定位，以及銷(xiāo)售人員的工作量和能力要求。
三種類(lèi)型薪酬激勵(lì)方案的合理使用
在企業(yè)實(shí)踐中，對(duì)于銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案，一般會(huì)存在三種常見(jiàn)的形式——提成獎(jiǎng)金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談探討一下這樣合理使用這三種不同的薪酬激勵(lì)方案。
我們先看看提成獎(jiǎng)金制。采用提成制獎(jiǎng)金制比較合適用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的快速成長(zhǎng)階段，或很難做出市場(chǎng)潛力預(yù)估的新興區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售，或新產(chǎn)品銷(xiāo)售。該制度的優(yōu)勢(shì)是能讓銷(xiāo)售人員更加專(zhuān)注于對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，集中精力以結(jié)果為導(dǎo)向，提高銷(xiāo)售效率；此外，業(yè)務(wù)人員也可以很清楚地明確自己的業(yè)績(jī)付出與獎(jiǎng)金回報(bào)的關(guān)系，有利于掌控自己的努力程度。
其缺點(diǎn)則在于對(duì)銷(xiāo)售成本及費(fèi)用很難控制，一些難以用業(yè)績(jī)量化的任務(wù)或特定事件（比如市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，或參加貿(mào)易展會(huì)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)），也無(wú)法有效執(zhí)行。這容易造成銷(xiāo)售人員的短視行為，只顧賣(mài)一些好賣(mài)的產(chǎn)品，而客戶(hù)服務(wù)、新產(chǎn)品及利于未來(lái)發(fā)展的一些事情則無(wú)人問(wèn)津。
這種提成制尤其不適合用于管理者自身，因?yàn)楣芾碚吒嗟木Γ蛉烤σ糜趹?zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃的設(shè)定及推動(dòng)執(zhí)行，包括優(yōu)秀員工的招募，在職員工的培育發(fā)展上，單一靠團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)出來(lái)激勵(lì)管理者，對(duì)銷(xiāo)售行為的管控程度會(huì)降低，同時(shí)會(huì)忽略員工的敬業(yè)度、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)的發(fā)展，難以培育出成熟的職業(yè)化人才。
此外，就員工心態(tài)來(lái)看，今年運(yùn)氣好或者積淀到位，提成獎(jiǎng)金多拿，明年運(yùn)氣不好或沒(méi)有時(shí)間充分儲(chǔ)備，因此獎(jiǎng)金少拿，這看似公平，但人很容易合理化自己的高報(bào)酬，一旦未來(lái)獎(jiǎng)金獲得降低，則人心不爽，同時(shí)少拿的看到多拿的也易產(chǎn)生嫉妒、不平等心理，這也是為何DQ集團(tuán)原本只針對(duì)銷(xiāo)售人員的提成制獎(jiǎng)金，公司領(lǐng)導(dǎo)為搞公平，消民怨，各部門(mén)皆實(shí)施提成制，結(jié)果形成員工錙銖必較的交易心態(tài)，造成更多員工的不滿(mǎn)情緒，從而易導(dǎo)致員工流失。隨著公司的成熟發(fā)展，這種提成獎(jiǎng)金制度是必須要調(diào)整的。
接下來(lái)我們?cè)偬秸劰谈”饶晷街�。這是另外一種針對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)措施，該制度較適合于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，或能較清楚地預(yù)估市場(chǎng)份額/業(yè)績(jī)目標(biāo)額，以及企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制到位，組織管理能力較成熟的階段。該制度實(shí)施的優(yōu)勢(shì)是使盈利變得可衡量，管理成本較易控制，當(dāng)然其缺點(diǎn)在于激勵(lì)的刺激性不夠大，此外也很考驗(yàn)管理者對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定的水平，增加管理溝通的難度。從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，較能反應(yīng)企業(yè)基于能力、基于業(yè)績(jī)產(chǎn)出、基于職位的付薪理念，給予銷(xiāo)售人員制定不同水平的年薪總額，在固定年薪部分，可體現(xiàn)是否具有薪資競(jìng)爭(zhēng)力（當(dāng)然不易過(guò)高），在浮動(dòng)年薪部分，能體現(xiàn)不同銷(xiāo)售人員的能力差別，根據(jù)業(yè)績(jī)產(chǎn)出，能形成具有競(jìng)爭(zhēng)性的收入水平。
最后我們看固定工資制。相對(duì)于固浮比年薪制，該制度對(duì)公司的綜合能力提出了更高的要求，如公司及產(chǎn)品的品牌能力高，各職能專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化且深入，更多銷(xiāo)售行為傾向于團(tuán)隊(duì)合作，也包括公司對(duì)客戶(hù)管理能力很高，培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制健全；或者一項(xiàng)需要長(zhǎng)時(shí)期去完成的銷(xiāo)售項(xiàng)目，也適合該制度。其優(yōu)點(diǎn)是可預(yù)期的銷(xiāo)售成本，以及高管控程度，缺點(diǎn)則是主動(dòng)性銷(xiāo)售行為減少，以導(dǎo)致保守型銷(xiāo)售行為，員工感覺(jué)自己只是一個(gè)大機(jī)器下的某個(gè)零部件，因?yàn)橐淹耆褌�(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力了，而企業(yè)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)及競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。
因此，以上三種對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)方式，需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責(zé)功能要求、所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場(chǎng)等進(jìn)行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，或者組合性設(shè)計(jì)。
此外，對(duì)員工的激勵(lì)價(jià)值管理，還包括建立在組織氛圍及文化凝聚力提升基礎(chǔ)上的對(duì)表現(xiàn)好的員工的信任與授權(quán)，贊賞與感謝等精神榮譽(yù)，讓員工感受到因自己的努力而獲得影響力價(jià)值體現(xiàn)與成長(zhǎng)。而這些激勵(lì)措施，是企業(yè)發(fā)展的任何階段、任何情況都適用而且是非常重要和有效的手段。
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)