發(fā)布時間：2012-03-12 11:24:54
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若以規(guī)模保費來衡量，中國平安人壽保險股份有限公司（以下簡稱“平安人壽”）現(xiàn)已成為國內(nèi)第二大壽險公司，共設有35家分公司，超過2000個營業(yè)網(wǎng)點，服務網(wǎng)絡遍布全國�！皩I(yè)價值”是中國平安的核心理念。為實現(xiàn)“綜合金融、國際領先”的企業(yè)抱負，平安的一切起步都立足于“專業(yè)”。而如何落實中國平安集團的績效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門的核心任務之一。
平安人壽通過貫徹“競爭、激勵、淘汰”的三大機制，以使績效管理有效驅(qū)動組織和個人的快速發(fā)展，打造專業(yè)的人才隊伍。具體來看，首先，平安績效管理的前端被設定為戰(zhàn)略分解、職位描述。這是進行績效管理的有效前提，可以確立績效改進的目標。接下來則為通常意義上的績效管理流程。這主要分為四個步驟：績效計劃的制定、績效計劃的執(zhí)行與輔導、績效考核與評估反饋、績效結(jié)果運用。其中，績效考核最終結(jié)果在各個人力資源模塊中的有效應用，有助于激活績效管理的效力，并最終體現(xiàn)上述的三大機制。
有人說，平安的機體內(nèi)仿佛藏有一臺超級馬力的發(fā)動機，驅(qū)動著這艘航母完成一個個“不可能完成的任務”。 公司董事長兼CEO馬明哲則認為，績效問責管理是驅(qū)動個人目標與公司總體目標緊密結(jié)合并努力實現(xiàn)的核心管理機制，是保持隊伍整體活力，促進團隊追求卓越的核心驅(qū)動力，是實現(xiàn)公司“國際領先、綜合金融”戰(zhàn)略的制度保障。
作為平安集團的子公司，平安人壽貫徹落實這一績效管理理念，并將人才培養(yǎng)工作與個人及組織績效的提升緊密結(jié)合。
第一步： 績效發(fā)展計劃的制定個人績效目標，主要是依托組織的戰(zhàn)略目標和年度計劃來制定。每年年初制定工作計劃時，員工不能局限于制定本年度的工作目標和計劃，還要根據(jù)直線主管對其上年度的能力不足評估和未來的提升期望，制定可實施、可衡量的個人發(fā)展計劃。
其中，員工的個人發(fā)展計劃主要是通過個人能力短板分析，與直線主管共同商定學習建議，比如參與公司面授培訓、個人自主網(wǎng)絡課程學習、直線制定特設工作任務等，不斷磨礪、提升員工自身的能力與素質(zhì)。
當然，從制定計劃一開始，員工個人就已成為自我發(fā)展、績效改進的主人。
第二步：計劃執(zhí)行與輔導計劃執(zhí)行效果檢視與輔導是直線主管日常管理的基礎性工作。在平安，直線主管對下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進展，明確提升的空間與方向。同時，直線主管還會不斷調(diào)整和完善輔導計劃，做到對員工輔導“有的放矢”，并非泛泛而談。
每年，直線主管都要進行12次正式反饋，包括10個月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績效的標準，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發(fā)展與成長的重要資源。
那么，員工了解績效差距后，我們?nèi)绾瓮ㄟ^培訓等方式來激發(fā)個人的高績效行為呢？
平安人壽采用分層級的人才培養(yǎng)理念，即根據(jù)員工的崗位類別，通過資源的針對性投放來提升員工的關鍵能力，從而提升績效。
我們認為，只有能滿足公司發(fā)展和員工發(fā)展雙向需求的人才培養(yǎng)體系，才能經(jīng)得起時間的考驗。所以，通過多年的培訓體系搭建與持續(xù)推進，平安人壽已經(jīng)形成了較為清晰的課程體系，擁有百余門面授課程、百余門網(wǎng)絡課程，涵蓋管理技能類、職業(yè)通用技能類和專業(yè)技能等。這些豐富的培訓資源有效提升了員工的自我發(fā)展動力，也為直線主管進行人才培養(yǎng)提供了全面的資源保障。
除此之外，平安人壽在人才培養(yǎng)中還倡導“721”的培養(yǎng)理念，加強“項目鍛煉”和“輔導”在員工技能培養(yǎng)中的比重。例如，在高級主管培養(yǎng)項目中，平安人壽更注重員工知識結(jié)構的系統(tǒng)性、思維能力的體系化及歸納分析能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的鍛煉和培養(yǎng)。在設計這個培養(yǎng)項目時，我們采用高管輔導、集中培訓和特設工作項目三者有效合一的方法，通過完成高管和指導人指定的切合業(yè)務需求的課題研究，來幫助參訓者提升綜合系統(tǒng)分析問題、解決問題的能力，并加強其解決問題的思考深度與科學性。而這些能力的快速提升往往是在本職日常工作中難以迅速提高和掌握的，對其績效提升影響較大。
在員工指導人方面，我們也建立了新員工輔導人制度、潛力干部指導人制度。以指導/輔導人制度為例，平安人壽提倡“雙指導人”理念。也就是說，第一指導人通常為員工的直線主管，指導的內(nèi)容主要側(cè)重日常工作輔導、技能提升、員工EAP心態(tài)建設等；第二指導人通常是員工的直線主管，指導內(nèi)容側(cè)重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關懷等。
在達成績效目標的過程中，主管及輔導人予以適時的指導和反饋，并始終堅持“崗位鍛煉、輔導和培訓”三位一體的“721”培養(yǎng)理念，不斷激發(fā)了員工的高績效行為，確保其個人行為的改變以推動組織整體績效的提升。
第三步：績效考核評估和反饋在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評估與反饋環(huán)節(jié)不僅僅是就員工的KPI和關鍵工作進行評估反饋，也會針對員工的“個人發(fā)展計劃”進行評估與反饋。
例如，既要總結(jié)過去半年或一年中員工能力提升的方面，也要評估各項學習計劃的執(zhí)行情況，而直線主管會根據(jù)員工發(fā)展現(xiàn)狀對下個階段提出進一步的期望，與員工共同商定提升計劃。在整個反饋過程中，我們非常強調(diào)直線主管與員工就現(xiàn)狀和下一發(fā)展計劃達成的共識程度。
由此可見，評估與反饋環(huán)節(jié)是人才培養(yǎng)流程中的重要環(huán)節(jié)，可以讓員工更加明確地了解績效差距、開啟發(fā)展動力、明確提升方向。
第四步：績效考核結(jié)果運用員工的績效考核結(jié)果最終會落實到員工的薪酬、晉升、培訓等各個環(huán)節(jié)，使員工培養(yǎng)和發(fā)展效果得到最大程度的體現(xiàn)。
一方面，高績效員工將獲得更多的加薪、晉升、培訓的機會和資源；另一方面，對于績效目標未達成的員工，我們同樣會進行相應的人力資源管理與運用。例如，為低績效人員制定績效改進方案，通過對低績效人員的全面分析，了解其產(chǎn)生低績效行為的原因，安排相關的培訓和輔導，協(xié)助其改善績效，提升業(yè)績水平。
我們認為，績效結(jié)果不僅是員工使用公司培訓資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績效員工追求高績效的動力