管不好的是人 理不清的是事
發(fā)布時間：2012-09-13 17:14:25
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“作為銷售部經(jīng)理，我的肩上扛著公司60%的營業(yè)收入指標，整天忙得寢食難安，一門心思在市場拓方面�？衫习褰�(jīng)常時不時地說：不僅要做好業(yè)績，更要抓好管理啊，比如銷售流程的規(guī)范；銷售渠道的細化管理；市場開發(fā)的創(chuàng)新策略；銷售人員技能的培訓，對銷售人員的激勵模式……都要抓才行�？晌抑�，一旦銷售業(yè)績下滑，老總一準比誰都急：業(yè)績上不去，公司都面臨危機了，光搞管理有什么用？真是左右為難啊！我們這些當中層的，成天是忙得團團轉，最后還落一個不會用人，不懂管理的壞名聲�！�
這位經(jīng)理的困惑，并非是個別現(xiàn)象。實際上大多數(shù)企業(yè)的中層經(jīng)理，工作中扮演的角色更多的是部門業(yè)務精英或帶頭人，很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經(jīng)理的職責重點是“做事”而非“育人、用人�！�，即帶領團隊完成部門的工作任務，所以關注的重點必然是業(yè)績，其次才是員工；另一方面也是由于中層經(jīng)理的“出身”造成的：由于沒有形成系統(tǒng)化的人才儲備機制，很多企業(yè)在急需用人的關鍵時刻，往往是由企業(yè)一把手“沙場點兵”，將業(yè)務、技術尖子提拔上來救火，雖然明知他們尚不具備管理的能力，但矬子里選將軍，至少他們也可以起到業(yè)務領頭兵、榜樣的作用吧！
而作為這些身為管理者的業(yè)務高手來說，親自沖鋒陷陣已形成一種職業(yè)習慣，他們認為只有在業(yè)務上以身作則，才能服眾。于是，一個“蹩腳”的管理者就這樣誕生了，于是“管人”與“理事”就成了中層的難題，也成為企業(yè)的心病。
那么，中層經(jīng)理應如何平衡抓業(yè)務與重管理的兩難問題？怎樣才能既“管好人”，又“理清事”？
一、明確目標，制定計劃
作為一名管理者，首先，要明確團隊目標或使命，清楚自己在組織管理中的職責與作用，認清重點工作項目。然后根據(jù)目標與使命，組織制定團隊的詳細行動計劃，從年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃都詳細列出，以使員工明確工作重點及工作目標，能夠自動自發(fā)地開展一些重要性工作，實現(xiàn)員工自我管理。另外，管理者需要從思維方面轉變自己的角色認知：單純依賴個人的能力，是不可能完成團隊的任務目標的，而必須要依賴于整個團隊的力量。因為如果一兩個管理者就能夠親自把各項工作都做好的話，那么企業(yè)也就沒有必須設置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個釘�！弊鳛橐幻芾砣藛T，如何才能充分調動員工參與各項工作的熱情，要比親自沖鋒陷陣要更有價值得多。
二、分配任務，明確標準
分配任務看起來好像是屬于主管最簡單的職責之一（"張三，我想讓你做這件事"）。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成？在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外？為什么有的員工在接受任務時很勉強，而有的則躍躍欲試？答案就在于主管如何分配任務。分派工作是一種需要學習才能掌握的管理技能，在安排任務的時候，應該：
1）.首先簡明地表達你想要什么，如果要求提得模糊不清，結果也會不確定。因此，需要主管學會花時間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結果。
2）.其次，對下屬要尊重，自己是本部門的“頭兒”，但這并不構成你對每位員工不禮貌的理由。說一句"請"或者"謝謝你"，它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態(tài)度。
3）.要學會用問句來陳述命令。
A主管："我要求這項工作在這個周末之前完成。"
員工："好吧。"
那么，這種方法有什么錯誤嗎？主管正在獲得他想要的東西。
B主管則采用提問的方式來分配任務："你能在本周末之前把這項工作做完嗎？"
員工："可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著這些**不能準時開出去了。"
B主管："我要求那些**也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。"
A主管發(fā)布的命令如此強硬，員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設主管已經(jīng)認識到其他工作安排會因此受到影響。
4）.不要假設員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗。
5）.把任務分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個員工，他完成此項任務會有一定的困難。這是一種促進成長的方法。
6）.愿意聽取員工關于應該如何完成此項任務的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。
分配任務時，最后容易被遺忘的是任務完成的標準，如果下屬對任務達成標準模糊或與主管對標準的理解存在歧義，同樣，最終也不能確保團隊或組織目標的實現(xiàn)。我們對銷售額、毛利率、產(chǎn)品質量、數(shù)量等指標一般都已非常重視，也容易達成共識。但對于非量化指標，很多主管卻無能為力，經(jīng)常因為此類問題在考核期末或任務驗收時，產(chǎn)生歧義。
我們可以遵循：目標能量化的量化，不量化的，具體化、程序化、行為化的原則，與下屬共同制定工作任務驗收標準。如我們可以將“強化市場調研能力”改為25日前完成銷售區(qū)域市場分析報告，并將驗收標準分為4個級別，如下：
三、關注細節(jié)，跟蹤輔
作為管理者，并不是任務分配，標準確定后，就可以等著收獲了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工的過程輔導，整體團隊的目標同樣難以達成。因此在目標設定以后，輔導員工達成目標成為管理者義不容辭的責任。
上級主管對員工的輔導的方式應該因人而異，對績優(yōu)員工重點在任務完成的策略上給予指導和關鍵節(jié)點控制就足夠了。對于技能較差的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并及時將績優(yōu)員工的相關成熟經(jīng)驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。
對于態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業(yè)文化理念宣貫和正�？冃лo導的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養(yǎng)這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。
四、事后總結，完善提升
在工作圓滿完成后及時給予提出認可是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務的最好辦法；與此同時，管理者仍然要善于將過程發(fā)生的一些績優(yōu)或績差行為及時反饋給下屬，幫助下屬制定績效改進計劃，以促使下屬不斷完善知識結構提升工作技能、管理技能。對績效不佳的員工，客觀公正地評價員工的工作結果，分析任務未達成的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
通過以上四個環(huán)節(jié)的持續(xù)的實施完善，作為一名管理者就可以順利擺脫終日忙于事務，四處救火的現(xiàn)象，實現(xiàn)員工的自我管理，團隊的自我管理，從而使管理者也同時能有更加充分的時間考慮員工成長，團隊建設及組織發(fā)展等問題。從管理者的“第五級架構圖”中可以看出，一個“稱職的經(jīng)理人”或一名“高效的管理者”都在強調發(fā)揮整個團隊的作用，而不能僅憑個人的能力、喜好來做事。